Weekly Matsuoty 2001/09/25 ビジョンと現場のリンケージ2   　経営管理の新しい手法として、「バランストスコアカード」（BSC)は本格的な展開期に入ったようだ。先行する欧米企業でも導入事例がますます増えているし、日本でも本腰を入れて取り組んでいる企業が多くなってきた。 　BSCの特徴は、慶応大学教授、高橋俊介氏が最新著「組織改革」で指摘していたように、結果指標と先行指標を組み合わせているところにある。 　つまり、結果としての「財務的な指標」とその結果の原因となる「オペレーション指標」、「顧客市場指標」、「組織社員指標」の３つの先行指標で企業経営をコントロールする。 　もちろん、この４つの指標の全体的な方向性を示すものとして「ビジョン」と「戦略」が存在しなければならない。こうして、原因と結果の両方を整合性の取れた形で管理することで、ビジョンを具体的な行動に落とし込むことができる。 ここで、具体的な事例を紹介する。「アトム運輸」の取り組みである。同社は、コカコーラの製品を専門に取り扱っている運送会社である。 　同社におけるBSCの4つの指標は次のように表現される。 　―財務フォーカス 　―オペレーションフォーカス 　―カスタマーフォーカス 　―人材開発フォーカス 　なお、この４つの指標の方向付けの役割を果たす、「ミッション」が中心に位置する。 　この枠組みをベースに実際の企業活動は次の流れで進められる。 　ミッション（の確認） 　　　↓ 　ゴール・戦略の決定 　　　↓ 　年度目標 　　　↓ 　コミュニケーション 　　　↓ 　実施と運用への落とし込み 　　　↓ 　定期的運用 　　　↓ 　年度運用 上記の流れで、「コミュニケーション」とは現場にBSCの考え方を浸透させるための継続的な話し合いのことであり、「定期的な運用」とは4半期レベルでの現状のフィードバックを意味する。 　上記「アトム運輸」の事例は、今年6月に行われたBSCセミナーでの同社社長の発表の内容をご紹介しているのだが、社長が強調していたのは、ミッション、つまり会社の使命、あるいは理念を現場に浸透させることだった。そのためにBSCが有効だと言う。 　BSCを実際に運用してみると、やはり定性的な指標における評価の難しさ等の課題があるようだ。しかし、抽象的な表現とならざるを得ない「ビジョン」（ミッション）と実際の現場をつなぐ手法として、BSCの有効性は高いと言えるだろう。   close